Die Nationalratswahl ist geschlagen und die derzeit öffentlich am stärksten diskutierte Koalitionsvariante ist jene zwischen Türkis und Grün. Gerade in der Tourismuspolitik bestehen in der Variante ÖVP-Grüne aber massive Bruchlinien, wie Thomas Reisenzahn im TP-Blog aufgezeigt hat.
In der Prodinger Beratungsgruppe wurde der Sommer 2019 genutzt, um Ideen für die Hotellerie aufzuspüren und zu überdenken. Im vergangenen Regierungsprogramm wurden zu wenig Taten gesetzt; zu viele Worthülsen sind übrig geblieben. Das vorliegende Ideenpapier enthält Empfehlungen für die nächste Regierung. Diese hat keine Zeit zu verlieren, um jene Defizite zu beheben, die den heimischen Tourismus schwächen.
Die T.A.I. hat die für Tourismus verantwortlichen bzw. relevanten Nationalrätlnnen der fünf großen künftigen Parlaments-Parteien um Stellungsnahmen dazu ersucht sowie um eine Information dazu, ob sie sich persönlich in der nächsten Legislaturperiode für die Umsetzung dieser Ideen einsetzen werden.
Winter Marktbericht Ressorthotellerie: Auslastung und operativer Erfolg in der Ferienhotellerie gesunken
Hotellerie: Gegenüber dem Rekordwinter 2017/18 musste man im abgelaufenen Winter ein Auslastungsminus von 5% hinnehmen.
Die Prodinger Beratungsgruppe präsentiert die Ergebnisse der Betriebskennzahlen für den Winter 2018/19 (November 2018 bis März 2019). Die Bestandserhebung basiert auf einem repräsentativen Sample von Ferienbetrieben in Salzburg, Tirol und Vorarlberg und wird pro Saison von Prodinger durchgeführt.
In der abgelaufenen Wintersaison 2018/19 ist die Betten-Auslastung in der 4/5-Sterne Hotellerie gegenüber dem Vorjahr um 5% schwächer ausgefallen, wie aus dem Marktbericht von der Prodinger Beratungsgruppe hervorgeht. Zunächst führten die ausbleibenden Schneefälle zu zaghaften Anfragen und Buchungen. Auch das Schneechaos im Jänner verunsicherte viele potenzielle Gäste. Der späte Ostertermin sorgte von Vornherein für eine durchaus schwierige Ausgangslage, erklärt Thomas Reisenzahn von der Prodinger Beratungsgruppe.
Gegenüber dem Rekordwinter 2017/18 musste man daher im abgelaufenen Winter ein Nächtigungs-Minus von 3,8% hinnehmen. Dennoch stiegen die Gesamterlöse pro Nächtigung zwischen November und März um 7,2% gegenüber dem Vorjahr.
Der RevPAR (Revenue per available Room) der das Verhältnis zwischen dem erzielten Zimmerumsatz (Netto-Logisumsatz) zu den verfügbaren Zimmern misst, konnte von € 138, — auf € 144, — um 4,9% zulegen.
In den Betrieben waren um 3,7% mehr Mitarbeiter (Vollzeitäquivalent) zum Vorjahr angestellt. Die Mitarbeiterkosten in Relation zum Umsatz stiegen von 27,7% auf 28,9%. Der Wareneinsatz ist zum Vorjahr in etwa gleichgeblieben.
Das operative Ergebnis, das mit dem GOP (Gross Operating Profit) gemessen wird, war im Winter 2018/19 rückläufig. Der GOPPAR (GOP per available Room) ging um 4,1% zurück.
In der Wintersaison 2018/19 ist die Differenz zwischen Erträgen und den operativen Kosten höher ausgefallen. Den Betrieben bleibt weniger Geld zur Deckung der Abschreibungen und der Fremdkapitalzinsen über, wie aus dem Prodinger Marktbericht hervorgeht.
Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass derzeit in der Ferienhotellerie die steigenden Kosten nicht mit Ertragssteigerungen abgefangen werden können. Ein Wehrmutstropfen ist die Niedrigzinspolitik, die für die nötige Bilanzkosmetik sorgt.
Für die Hotelbetriebe ist die Umsetzung der Steuerreform eine dringende Notwendigkeit, fasst Thomas Reisenzahn zusammen.
Der RevPAR (Revenue per available Room) misst das Verhältnis zwischen dem erzielten Zimmerumsatz (Netto-Logisumsatz) zu den im Hotel verfügbaren Zimmern. Die verfügbaren Zimmer müssen mit der Anzahl der Offenhaltungstage des Betriebes multipliziert werden.
Beim TrevPARV (Total Revenue per available Room) wird der gesamte Umsatz (Nettoumsatz) des Hotels zu den verfügbaren Zimmern ins Verhältnis gesetzt. Hierbei müssen auch wieder die Offenhaltungstage berücksichtigt werden.
Beim GOPPAR (GOP per available room) wird der GOP (Gross Operating profit) der Hotels zu den verfügbaren Zimmern ins Verhältnis gesetzt. Diese Kennzahl zeigt im Gegensatz zum RevPAR auch die entstandenen Kosten. Der GOP ist das Ergebnis nach Abzug des gesamten Wareneinsatzes, der gesamten Personalkosten und der gesamten operativen Aufwendungen.
Die Regierung versteht es meisterhaft, sich sehr gut zu inszenieren! Es gibt schon einige wichtige Punkte, die nennenswert sind. Die Tarifsenkung ist löblich, wird aber mit der „kalten Progression“ finanziert, die automatisch wieder mehr Steuereinnahmen bringt.
Insbesondere kann die Mitarbeitererfolgsbeteiligung mit Euro 3.000, — auf die Bühne gestellt werden. Prämiensysteme (variable Lohnbestandteile) könnten damit sehr gut steuerneutral abgewickelt werden. Für den Tourismus muss aber der Bemessungszeitpunkt dieser Prämie genau definiert werden. Der Unternehmensgewinn (Erfolgsmessung) steht oft erst 9 Monate nach dem Bilanzstichtag fest. Viele Saisonmitarbeiter sind vielleicht gar nicht mehr im Betrieb (bspw. mit Ende der Saison aus dem Betrieb ausgeschieden) und eine Erfolgs-Partizipation ist nicht möglich. Der Tourismus benötigt hier eine praktikable Lösung!
Beim diesjährigen Wettbewerb um den Titel “Steuerberater des Jahres” hat sich die Kanzlei Prodinger Leitinger & Partner bereits zum fünften Mal in Folge die begehrte Trophäe in der Kategorie “Steuerberater des Jahres – Allrounder” gesichert. Die ausgezeichnete persönliche Betreuung, verbunden mit einem profunden Spezialwissen des gesamten Teams und einem breiten Netzwerkangebot, hat wieder den Ausschlag gegeben.
Starker Wettbewerb, kurzfristige Auslastungen, hohe Lohnnebenkosten, Investitionsdruck zur Qualitätsverbesserung – all diese Faktoren bedrohen den Gewinn und die Liquidität des Unternehmens! Wer erfolgreich sein will, benötigt eine fundierte Planung und ein professionelles Controlling. Dieses Handbuch beweist: Erfolg ist planbar!
Praxisorientiert und mit zahlreichen Beiträgen von Experten der Tourismusbranche bietet das Buch STAHR (Standard der Abrechnung für Hotels und Restaurants) das Rüstzeug für eine fundierte Planung, sowie eine professionelle Unternehmensführung.
Das Werk gilt damit als Standardwerk für Hotelmanager und Führungskräfte in Hotellerie und Gastronomie. In dem Buch erfahren Tourismusunternehmen mehr zu den gängigsten Hotelkennzahlen und Benchmarks der Branche, die mögliche Fehlentwicklungen frühzeitig erkennen lassen. Maßnahmen zum Verbessern der eigenen Ergebnissituation lassen sich daraus ableiten.
Auch für Ausbildungsstätten des Tourismus ist das Werk hervorragend geeignet.
Silber für „STAHR – Erfolg ist planbar“
Im Herbst 2019 präsentierte die Prodinger Beratungsgruppe gemeinsam mit dem Trauner Verlag die Neuauflage des rund 250 Seiten starken “STAHR” (steht für: Standard der Abrechnung für Hotels und Restaurants). Das Konzept des Handbuchs basiert auf der Idee, ein gemeinsames Berichtswesen für Hotels und Restaurants zu entwickeln. Auf dessen Basis kann Controlling in den Betrieben eingeführt und als Grundlage für zwischenbetriebliche Vergleiche herangezogen werden. Der STAHR hilft Hotels und Gastronomen, ein Controlling-System aufzubauen und ihre Ergebnisse zu vergleichen. Konkrete Maßnahmen unterstützen die Betriebsführung, bei Problemen rechtzeitig gegenzusteuern.
Im 53. Literarischen Wettbewerb der GAD (Die gemeinnützige Gastronomische Akademie Deutschlands) hat der Trauner Verlag für „STAHR- Erfolg ist planbar“ die Silbermedaille erhalten.
Dieses Handbuch hat wirklich bewiesen: Erfolg ist planbar!
„Alpiner Lifestyle“ eröffnet der Ferienhotellerie neue Chancen
Der neue Prodinger Report „Die Zukunft der Ferienhotellerie in den Alpen“ analysiert den Status quo und zeigt, welche Schritte für einen langfristigen Erfolg entscheidend sind
Prodinger hat den schillernden Bereich „alpiner Lifestyle“ unter die Lupe genommen. Der Report eröffnet einen reflektierten Einblick in das Mindset von alpinen Gastgebern, die auf ihre Art und Weise den alpinen Lifestyle definiert haben. Gemeinsam mit Architekten, Fashion-Vordenkern und kreativen Hoteliers wurde untersucht, was den alpinen Lebensstil eigentlich ausmacht und welche Erwartungen der Gast von morgen hat. Unter Berücksichtigung jüngster Trends gibt der Report den Hoteliers konkrete Empfehlungen zur Umsetzung authentischer Lifestyle-Projekte im alpinen Raum.
Der Begriff „alpiner Lifestyle“ hat in den letzten Jahren eine rasante Erweiterung erfahren: Alpin inspirierte Zimmer, Apartments und Wellness-Einrichtungen drängten innerhalb kürzester Zeit auf den Markt. Mit Küche, Architektur, ihrem Logo oder einem passenden Slogan versuchen heute Hoteliers, ihren Gästen ein alpines Gefühl zu vermitteln. Die Folge davon ist, dass es vielen Hotels an Individualität und einer klaren Linie fehlt. Die meisten Konzepte sind schlichtweg austauschbar.
Der Wunsch nach einem Kontrastprogramm
Aus touristischer Sicht hat der gesamte Alpenraum einen sehr hohen Stellenwert: Rund 500 Millionen Nächtigungen werden jährlich gezählt – Tendenz steigend. Die Tatsache, dass immer mehr Menschen in Städten leben, spielt der Ferienhotellerie gut in die Karten. Der Wunsch nach einem Kontrastprogramm, wie Bewegung in der frischen Bergwelt oder die Wiederentdeckung des Regionalen, nimmt deutlich zu. Das führt zu einem gänzlich neuen Selbstverständnis von alpinem Urlaub, Nachhaltigkeit und Postmaterialismus.
Begriffsdefinition
Alte Werte und Traditionen erleben seit geraumer Zeit eine kräftige Renaissance. Bei der Definition von „alpinem Lifestyle“ war dieser Trend klar spürbar. So sind es laut Expertenteam Grundwerte wie Bodenständigkeit, Tradition und Ehrlichkeit, welche den Kern des alpinen Lebensstils ausmachen. Zudem wird alpiner Lifestyle immer auch mit Outdoor-Aktivitäten, mit der Natur, den Bergen und einer bodenständigen Architektur verbunden. All diese Werte und Faktoren sind es, die dem alpinen Lifestyle Substanz verleihen.
Einig waren sich die Experten auch darüber, dass in erster Linie die Menschen, die in den Alpen leben, den alpinen Lebensstil definieren. „Nur wer im alpinen Raum lebt, kann ein Verständnis für diese Lebenseinstellung aufbauen“, sagt Thomas Reisenzahn von der Prodinger Gruppe.
Alpiner Lifestyle reloaded
Müssen alte Zöpfe in der Hotellerie abgeschnitten werden und sind die Zeiten von rustikaler Eiche, Hirschgeweihen, gehäkelten Tischdecken und Zirbenstuben-Herrlichkeiten vorbei? „Der Gast wünscht sich eine neue Definition der alpinen Tradition, weg von Kulisse und vorgetäuschter Authentizität. Sinn und Zweck soll nicht die Darstellung überholter Werte sein, sondern eine konsequente und eine dem modernen Zeitgeist entsprechende Umsetzung“, schildert Thomas Reisenzahn.
In den Alpen wird heute bereits vielerorts ein zeitgenössischer Alpenstil gepflegt, der offen und hochwertig traditionelles mit modernem Design verbindet. Die besondere Herausforderung liegt darin, die eigene Identität nicht auf dem Altar der Modernität zu opfern.
Untersucht werden im Prodinger-Report neben den Anforderungen der Gäste von morgen auch aktuelle Trends, wie die vermehrte Nachfrage nach Long-Stay Apartments, das Vordringen von Mixed Use-Konzepten sowie die sich öffnende Online-Offline Divergenz. Unter Berücksichtigung all dieser Parameter eröffnen sich für die Ferienhotellerie gute Chancen, mit authentischem „alpinen Lifestyle“ neue und zufriedene Gäste zu gewinnen. Es gilt, adäquate Produktangebote zu schaffen.
Lassen Sie sich ein auf eine neudefinierte Sicht kontroverser Gesprächspartner wie Michi Klemera, Geschäftsführer Luis Trenker, Kasper Frauenschuh, Eigentümer Frauenschuh Modegeschäft und Julian Scharfetter, Junior Chef Weitmoser Schlossalm, die verdeutlichen, wie neuer alpiner Lifestyle seine Entsprechung finden kann.
Die neue Prodinger Studie „Die Hotellerie und die Zukunft des Schlafens“ analysiert die Bedeutung der „Wohlfühlatmosphäre“ von Hotelzimmern und zeigt: Warum für unsere ruhelose Gesellschaft guter Schlaf wichtig ist und welche Innovationen im Hotelzimmer für natürlich guten Schlaf sorgen.
Nachdem der „Hotel Trend Guide“ in Kooperation mit dem Fachverband Hotellerie und dem Zukunftsinstitut publiziert wurde, hat jetzt die PRODINGER BERATUNGSGRUPPE die Wohlfühlatmosphäre von Hotelzimmern erforscht.
In der neuen Studie wurden zusammen mit renommierten Experten die wichtigsten Voraussetzungen für erholsamen Schlaf und eine ideale Hotelatmosphäre erarbeitet.
Der aktuelle Leitfaden gibt den Hoteliers konkrete Handlungsempfehlungen zur Bewältigung zeitgemäßer Anforderungen.
Der Wert der eigenen Hotelimmobilie wird von den Hoteliers häufig überschätzt. Sie neigen dazu, die erzielten Transaktionssummen von alpinen Wohn- und Freizeitimmobilien für die Wertschätzung heranzuziehen.
Zwischen dem Marktwert von Liegenschaften mit der Widmung „Wohnen“, dem Verkehrswert und den Ertragswerten von Hotelbetrieben liegen oft beträchtliche Unterschiede. Angesichts steigender Investitionen und stagnierender Preise, die realistischerweise erzielt werden können, geht es nicht darum, immer mehr Leistungen anzubieten, sondern weniger, dafür bessere. Insbesondere kleine und mittlere Betriebe geraten an den Rand des rentabel Realisierbaren, wenn sie versuchen, Investitionen nicht mit den direkten Erträgen zu koppeln.
Es wurde in der Vergangenheit oft zu teuer investiert
Ein Faktencheck:
Die Bettenzahl stieg zwischen 2008 und 2016 allein in der 4/5-Sterne-Hotellerie um 26 Prozent. Im selben Zeitraum erhöhten sich die Nächtigungen um 10 Prozent. Die Auslastung in dieser Kategorie konnte nur geringfügig um knapp 2 Prozentpunkte auf 54,6 Prozent erhöht werden. 2016 hat sich der GOP (Gross Operating Profit in % vom Betriebsergebnis, Umsatz – betriebsbedingten Aufwand) gegenüber dem Vorjahr um einen Prozentpunkt reduziert und liegt nun bei 22 Prozent. Obwohl es 2016 einen realen Umsatz-Zuwachs von 3,6 Prozent gab, kam es im ersten Halbjahr 2017 zu einem Rückgang um – 0,7 Prozent. Die Preise von 2006 konnten bis dato nicht erzielt werden.
Gleichzeit wuchs das Anlagevermögen deutlich an. Seit 2000 ist es um 149 Prozent (!) und der GOP nur um 45 Prozent gestiegen. Mit anderen Worten: Der Tourismus hat in ein Produkt investiert, für welches der Markt nicht mehr bereit ist, das gleiche wie vor einigen Jahren zu zahlen.
Die erzielbaren Zimmerpreise passen sich also an die niedrige Nachfrage an, und die Investitionen waren zu teuer.
Die Wertermittlung und der Produktlebenszyklus eines Hotels
Bei der Wertermittlung eines Hotels spielt auch der Produktlebenszyklus eine wichtige Rolle. Ein Hotel durchläuft in seiner Geschichte die unterschiedlichsten Phasen.
Traditionell werden Hotel-Betriebslebenszyklen in folgende Phasen gegliedert:
Neuinvestition
Einführungsphase (2. und 3. Jahr)
Blütephase (3. bis 10. Jahr) (Wachstum)
Reininvestitionsphase ab dem 10. Jahr (Reife und Sättigung)
bzw. bei schlechten Betriebsergebnissen:
Abstiegsphase (10. bis 15. Jahr)
Agoniephase (15. bis 25. Jahr)
Sterbephase nach 25 Jahren
Quelle: Helmut Peter, ÖHV-Präsident, 2000
Neuinvestition (Phase I)
Es ist verständlich, dass – bedingt durch hohe Investitionslasten – im Bereich einer Neu- bzw. Erweiterungsinvestition eine niedrige Kapitalrendite und ein niedriger operativer Cashflow zu erwarten sind. In dieser Phase ist einerseits mit langsam steigenden Umsätzen und andererseits in der Regel mit einem hohen Kapitalbedarf sowie einer, aufgrund der geringen Auslastung, noch negativen Rendite zu rechnen. Die strategische Positionierung, Differenzierung und Spezialisierung sollte bestmöglich in die Investition verankert werden. Die Unternehmensbegeisterung steht auf „Euphorie“.
Einführungsphase (Phase II)
In dieser Phase machen Unternehmensführung, Gästeansprache und Risikomanagement einen zentralen Bereich der Betriebsfestlegung aus. Die Eintrittsbarrieren sollten überwunden sein und die Gästebedürfnisse bestmöglich befriedigt werden. Die festgelegte Strategie gehört laufend adaptiert und verfeinert. Die Digitalisierungsbereiche müssen perfekt aufeinander abgestimmt sein. Es gilt schnell zu wachsen und Marktanteile zu gewinnen. Neue Abstimmungen im Produkt/Angebot sollten in dieser Phase durchgeführt werden. Bei zu geringer Nachfrage muss es sofort zu einer Korrektur kommen. In der Einführungsphase sollte sich der Cashflow ins Positive drehen, die Kapitalrendite ist noch sehr gering.
Bei den Unternehmern setzt hier eine gewisse Ernüchterung ein. Jetzt heißt es „konsequent bleiben“ und sich auf die eigenen Stärken zu verlassen.
Blütephase (Phase III)
In der Blütephase wird erwartet, dass das Investment möglichst hohe Erträge und Gewinne erwirtschaften. In dieser Phase wird man sich an hohen Deckungsbeiträgen und Renditen orientieren. Die Umsätze steigen jetzt langsamer und Kostenrationalisierungen sollten das operative Betriebsergebnis optimieren. Ein Hauptziel der Reifephase ist es, den Cashflow zu maximieren, um dem Unternehmen die Investitionskosten wieder zurückzubringen. Dienstleistungen sollten gewisse Neuheitswerte zeigen und einen „Relaunch“ suggerieren. Zusätzliches Kapital für neue zukünftige Erträge sollten aber noch nicht erschlossen werden. Gegen Ende dieser Konsolidierungsphase ist der richtige Zeitpunkt gekommen, neue Strategien für die nächste Phase, die Reininvestitionsphase, vorzubereiten.
Jetzt entscheidet sich, ob der Betrieb den nächsten Schritt im Phasenzyklus setzen und damit die Voraussetzungen für eine nächste „Blütezeit“ einleiten kann. Letztendlich sind die Preisdurchsetzung, die Auslastung und das Betriebsergebnis, also der wirtschaftliche Erfolg, der Maßstab für den Wert des Hotels.
Die Kenntnis dieser einzelnen Phasen bei der Beurteilung des Hotels liefert wertvolle Beiträge im Bereich der Hotelbewertung.
Untenstehende Grafik veranschaulicht die Entwicklung von Umsatz, Gewinn und Gewinnrate in den unterschiedlichen Phasen.
Immobilie und Hotelbetrieb bilden eine untrennbare Bewertungseinheit
Die Bewertung von Hotels erfordert aber weitere branchenspezifische Kenntnisse. Besonders in den alpinen Hotspots in der Ferienhotellerie werden Hotelimmobilien gerne mit Immobilien zu Wohnzwecken verglichen, als Verkehrswerte von Transaktionen zwischen Verkäufern und Käufern mit Wohnnutz-Widmungen.
Letztendlich hat aber das individuelle Betriebskonzept des Hoteliers einen entscheidenden Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg und damit den Wert des Hotels. Die Hotelbewertung sollte deshalb einen ganzheitlichen Ansatz zwischen Bewertung der Hotelimmobilie und des Hotelbetriebes abbilden. Es gilt ungeachtet der methodischen Aspekte folgende Parameter zu berücksichtigen:
Hotelimmobilien und Betreibersituation bilden in der Bewertung eine Einheit. Der Wert der Immobilie ist abhängig vom Erfolg des Hotelbetriebs
Die alternativen Nutzungsmöglichkeiten einer Hotelimmobilie sind insbesondere aufgrund der strengen Raumordnungsgesetze eingeschränkt. Es können nicht einfach Freizeitwohnsitze geschaffen werden
Gebäude und Ausstattung sind sehr investitionsintensiv
Es liegt eine komplizierte Ertrags- und Kostenstruktur mit vielen Einflussfaktoren vor
Bewertungsschnelltest mit Hilfe von Multiplikatoren
Die untenstehenden Multiplikatoren gelten für Eigentumsunternehmen.
3-Stern-Hotel
Umsatz x Faktor 1,4 – 2
GOP x Faktor 7 – 9
4-Stern-Hotel
Umsatz x Faktor 1,6 – 2
GOP x Faktor7 – 9
5-Stern-Hotel
Umsatz x Faktor 1,7 – 2,5
GOP x Faktor 7 – 9
Zusammenfassung
Obwohl Hotels wieder beliebte Anlageformen mit stabilem Renditepotenzial sind, bergen sie auch viele Risiken. Aufgrund der relativ langen Phase für Kapitalrückfluss und der Abhängigkeit vom Standort sind Hotelinvestitionen als nicht ganz unkompliziert einzuschätzen. Investitionen in Hotels sind langfristig, großvolumig und risikoreich. Hotels stehen mit ihrem fixen Angebot einer konjunkturabhängigen und preisempfindlichen Nachfrage gegenüber. Immobilien als Sicherheit erleichtert grundsätzlich Finanzierung. Ein Plus, das einige andere Startups nicht haben. Risiken einer Investition können reduziert werden, wenn die Erschließung eines Cashflowpotentials im Vordergrund steht. Diese Faktoren können die Kreditwürdigkeit und die finanzielle Stabilität des Hotels beeinflussen.
Gerade bei besonders komplexen Herausforderungen (Reservierungsprozess, Marketing, Zusammenspiel von Abteilungen etc.) helfen Einfache Regeln im Hotel, Aufmerksamkeit zu bündeln und sich nicht zu verzetteln. Die Prodinger Tourismusberatung hat die Wirksamkeit einfacher, konkreter und handlungsorientierter Verhaltensregeln im Hotel anhand einer Vielzahl von Standardvorlagen analysiert und zusammengestellt.
Wir unterteilen dieses Prozessmanagement für touristische Unternehmungen in folgende einfache Bereiche. Dabei wird die genaue Ausrichtung der einzelnen Schritte am jeweils übergeordneten strategischen Ziel gemessen:
Managementprozesse, in denen die Eigentümer und Geschäftsführer die Leitungsfunktionen des Unternehmens wahrnehmen.
Kernprozesse, in denen die Wertschöpfung – also die eigentlichen Angebote – entstehen.
Unterstützungsprozesse, die unterstützende und administrative (auch von Technologie unterstützte) Tätigkeiten leisten.
In der Prodinger Tourismusberatung strukturieren wir genau diese Unternehmensprozesse in operative Abläufe, mit denen die angebotenen Leistungen im Hotelbetrieb verbunden sind. Unsere Aufgabe liegt darin, eine effiziente Ausgestaltung der Struktur und der Abläufe zu erstellen.
Wie gehen wir dabei vor?
Am Anfang steht die Identifikation jener Stellschrauben, die zu drehen wirklich Mehrwert bringt – umsatzträchtige Geschäftsfelder oder persönliche, umsatzsteigernde Aktivitäten etc. Eine intensive Beschäftigung damit zeigt bald, wo sich wiederkehrende Flaschenhälse und Engpässe im Hotel befinden – und bei deren Bewältigung müssen die Regeln ansetzen, etwa indem man ein Procedere vereinfacht oder Entscheidungen beschleunigt.
Im ersten Schritt werden die Kern- bzw. Teilprozesse definiert, die es zu diskutieren und zu gestalten gilt.
Moderierte Arbeitsgruppen aus Betroffenen, Beteiligten und Experten (z.B. Abteilungsleiter etc.) erarbeiten die Details zu Kern- und Teilprozessen. Die Aktivitäten werden möglichst umfangreich gelistet, in Absprache mit den Teams gereiht und nach folgender Prodinger-Methode bewertet:
Aktivitäten
Verantwortlichkeiten
Benötigte(s) Arbeitsmittel
Notwendige Informationen eines jeden Teams
Dokumentation der Ergebnisse
Anschließend werden die erarbeiteten Prozesse des Hotelbetriebes in sogenannte SOP´s (Standard Operating Procedure) übertragen. Diese Standardanweisungen sind Leitfäden, die das Vorgehen innerhalb eines betriebswirtschaftlichen Arbeitsprozesses beschreiben. Häufig wiederkehrende Prozesse werden textlich beschrieben und den Ausführenden, nach einem dokumentierten Training, erklärend an die Hand gegeben.
Von der Erstellung bis zur Einführung einer SOP sind immer folgende Schritte zu befolgen:
Dokumentation (bspw. Beschreibung eines Ablaufes)
Prüfung durch eine zweite Person mit Unterschrift und Festhalten der angewandten Prüfkriterien
Änderungsmanagement
Eine SOP beinhaltet meist eine eindeutige Kennzeichnung, ein Gültigkeitsdatum/Zeitraum und den Namen des Prüfers mit Unterschrift. Diese Prozessstruktur eignet sich auch als gute Grundlage für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter und ist ein wichtiges Design für Geschäftsprozesse.
Im Mai 2018 tritt die neue Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) in Kraft. Hoteliers müssen künftig detailliert darlegen, welche Daten ihrer Gäste von ihnen verarbeitet werden, wo diese liegen und wohin sie weitergeben werden. Generell sollten sich Unternehmen gut auf den Einführungstermin der Datenschutzverordnung vorbereiten, denn bei Verstößen drohen Strafen von bis zu 20 Millionen Euro (!) oder vier Prozent des Umsatzes.
Die Datenschutz-Grundverordnung regelt insbesondere den Umgang mit personenbezogenen Daten. Es wird darin auch vorgegeben, unter welchen Voraussetzungen Hoteliers die Daten der Gäste speichern und für Marketingaktivitäten verarbeiten dürfen. Mit der Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) sind Touristiker somit in der Pflicht, im Umgang mit Gästedaten peinlichst genau vorzugehen.
Die wichtigsten Punkte betreffen folgende Bereiche:
Aktive Einwilligung der Gäste erforderlich In den Hotels werden persönliche Daten verarbeitet und die Gäste müssen sich künftig damit einverstanden erklären. Bisher genügte es, dass der Gast der Nutzung nicht aktiv widersprach. Das beutet nun, dass ein Newsletter-Versand oder ein Gästemailing nur mit ausdrücklicher Zustimmung des Gastes möglich ist. Bei dem Versuch zu interpretieren, dass eine Interaktion oder ein bloßes Interesse des Betroffenen eine unmissverständliche und schlüssige Zustimmung lt. DSGVO impliziert, ist jedenfalls Vorsicht geboten. Nur weil ein Betroffener bereits einmal im einem Hotel genächtigt hat oder einmal Interesse zeigte, z.B. durch eine Anfrage, heißt das allerdings nicht zwingend, dass er auch Mails von diesem Hotel erhalten möchte.Die Regelungen für reine Informationsmails sind weniger restriktiv. Die Notwendigkeit einer Zustimmungserklärung durch den Betroffenen muss hier nicht zwingend erforderlich sein, da von einem berechtigten Interesse des Gastes ausgegangen werden kann. Allerdings ist zu beachten, wo ein Informations-Mail endet und ein Werbemail oder Werbenewsletter beginnt: Ein Mail, in dem das Hotel z.B. über neue Öffnungszeiten informiert, ist wohl zulässig. Andererseits ist ein Mail, in dem über ein neues Angebot „informiert“ wird, wohl als Werbung zu betrachten.Beim Thema Postsendungen kann ein berechtigtes Interesse des Verantwortlichen jedenfalls durchaus als zulässig betrachtet werden.Für Kunden, deren E-Mail Adresse im Zusammenhang mit einem Kauf erhoben wurde, gibt es eine Ausnahmeregelung. Hier müssen allerdings mehrere, genau definierte Voraussetzungen erfüllt sein. Der Kunde darf beispielsweise der Verwendung der eigenen personenbezogenen Daten nicht widersprochen haben. Ebenso muss der Datenverarbeitende sowohl bei der Adresserhebung als auch in jeder E-Mail darauf hinweisen, dass der Kunde jederzeit Widerspruch einlegen kann. Ein Gast, der einmal im Hotel genächtigt hat, ist demnach als Kunde zu sehen, der seine E-Mail Adresse im Zusammenhang mit einem Kauf preisgibt. Ein Newsletter-Versand anehemalige und bestehende Gäste, sofern diese nicht den Empfang widersprochen haben, ist somit ohne Bedenken möglich!
Dokumentationspflicht
Zu mehr bürokratischem Aufwand für die Hoteliers dürfte die Neureglung der Nachweis- und Rechenschaftspflichten führen. So müssen Hoteliers dokumentieren, dass sie alle geeigneten Maßnahmen ergreifen, um personenbezogene Daten rechtskonform zu bearbeiten. Das Hotel muss also beweisen, dass es alles richtiggemacht hat.
Ausarbeitung eines Notfallplans was bei Datenmissbrauch zu tun ist; der Gesetzgeber hat hier eine Meldepflicht bei der Behörde binnen 72 Stunden festgelegt.
