Der Hotelwert, und wann man investieren sollte

Der Wert der eigenen Hotelimmobilie wird von den Hoteliers häufig überschätzt. Sie neigen dazu, die erzielten Transaktionssummen von alpinen Wohn- und Freizeitimmobilien für die Wertschätzung heranzuziehen.

Zwischen dem Marktwert von Liegenschaften mit der Widmung „Wohnen“, dem Verkehrswert und den Ertragswerten von Hotelbetrieben liegen oft beträchtliche Unterschiede. Angesichts steigender Investitionen und stagnierender Preise, die realistischerweise erzielt werden können, geht es nicht darum, immer mehr Leistungen anzubieten, sondern weniger, dafür bessere. Insbesondere kleine und mittlere Betriebe geraten an den Rand des rentabel Realisierbaren, wenn sie versuchen, Investitionen nicht mit den direkten Erträgen zu koppeln.

Es wurde in der Vergangenheit oft zu teuer investiert

Ein Faktencheck:

Die Bettenzahl stieg zwischen 2008 und 2016 allein in der 4/5-Sterne-Hotellerie um 26 Prozent. Im selben Zeitraum erhöhten sich die Nächtigungen um 10 Prozent. Die Auslastung in dieser Kategorie konnte nur geringfügig um knapp 2 Prozentpunkte auf 54,6 Prozent erhöht werden. 2016 hat sich der GOP (Gross Operating Profit in % vom Betriebsergebnis, Umsatz – betriebsbedingten Aufwand) gegenüber dem Vorjahr um einen Prozentpunkt reduziert und liegt nun bei 22 Prozent. Obwohl es 2016 einen realen Umsatz-Zuwachs von 3,6 Prozent gab, kam es im ersten Halbjahr 2017 zu einem Rückgang um – 0,7 Prozent. Die Preise von 2006 konnten bis dato nicht erzielt werden.

Gleichzeit wuchs das Anlagevermögen deutlich an. Seit 2000 ist es um 149 Prozent (!) und der GOP nur um 45 Prozent gestiegen. Mit anderen Worten: Der Tourismus hat in ein Produkt investiert, für welches der Markt nicht mehr bereit ist, das gleiche wie vor einigen Jahren zu zahlen.

Die erzielbaren Zimmerpreise passen sich also an die niedrige Nachfrage an, und die Investitionen waren zu teuer.

Die Wertermittlung und der Produktlebenszyklus eines Hotels

Bei der Wertermittlung eines Hotels spielt auch der Produktlebenszyklus eine wichtige Rolle. Ein Hotel durchläuft in seiner Geschichte die unterschiedlichsten Phasen.

Traditionell werden Hotel-Betriebslebenszyklen in folgende Phasen gegliedert:

  • Neuinvestition
  • Einführungsphase (2. und 3. Jahr)
  • Blütephase (3. bis 10. Jahr) (Wachstum)
  • Reininvestitionsphase ab dem 10. Jahr (Reife und Sättigung)

bzw. bei schlechten Betriebsergebnissen:

  • Abstiegsphase (10. bis 15. Jahr)
  • Agoniephase (15. bis 25. Jahr)
  • Sterbephase nach 25 Jahren

Quelle: Helmut Peter, ÖHV-Präsident, 2000

Neuinvestition (Phase I)

Es ist verständlich, dass – bedingt durch hohe Investitionslasten – im Bereich einer Neu- bzw. Erweiterungsinvestition eine niedrige Kapitalrendite und ein niedriger operativer Cashflow zu erwarten sind. In dieser Phase ist einerseits mit langsam steigenden Umsätzen und andererseits in der Regel mit einem hohen Kapitalbedarf sowie einer, aufgrund der geringen Auslastung, noch negativen Rendite zu rechnen. Die strategische Positionierung, Differenzierung und Spezialisierung sollte bestmöglich in die Investition verankert werden. Die Unternehmensbegeisterung steht auf „Euphorie“.

Einführungsphase (Phase II)

In dieser Phase machen Unternehmensführung, Gästeansprache und Risikomanagement einen zentralen Bereich der Betriebsfestlegung aus. Die Eintrittsbarrieren sollten überwunden sein und die Gästebedürfnisse bestmöglich befriedigt werden. Die festgelegte Strategie gehört laufend adaptiert und verfeinert. Die Digitalisierungsbereiche müssen perfekt aufeinander abgestimmt sein. Es gilt schnell zu wachsen und Marktanteile zu gewinnen. Neue Abstimmungen im Produkt/Angebot sollten in dieser Phase durchgeführt werden. Bei zu geringer Nachfrage muss es sofort zu einer Korrektur kommen. In der Einführungsphase sollte sich der Cashflow ins Positive drehen, die Kapitalrendite ist noch sehr gering.

Bei den Unternehmern setzt hier eine gewisse Ernüchterung ein. Jetzt heißt es „konsequent bleiben“ und sich auf die eigenen Stärken zu verlassen.

Blütephase (Phase III)

In der Blütephase wird erwartet, dass das Investment möglichst hohe Erträge und Gewinne erwirtschaften. In dieser Phase wird man sich an hohen Deckungsbeiträgen und Renditen orientieren. Die Umsätze steigen jetzt langsamer und Kostenrationalisierungen sollten das operative Betriebsergebnis optimieren. Ein Hauptziel der Reifephase ist es, den Cashflow zu maximieren, um dem Unternehmen die Investitionskosten wieder zurückzubringen. Dienstleistungen sollten gewisse Neuheitswerte zeigen und einen „Relaunch“ suggerieren. Zusätzliches Kapital für neue zukünftige Erträge sollten aber noch nicht erschlossen werden. Gegen Ende dieser Konsolidierungsphase ist der richtige Zeitpunkt gekommen, neue Strategien für die nächste Phase, die Reininvestitionsphase, vorzubereiten.

Jetzt entscheidet sich, ob der Betrieb den nächsten Schritt im Phasenzyklus setzen und damit die Voraussetzungen für eine nächste „Blütezeit“ einleiten kann. Letztendlich sind die Preisdurchsetzung, die Auslastung und das Betriebsergebnis, also der wirtschaftliche Erfolg, der Maßstab für den Wert des Hotels.

Die Kenntnis dieser einzelnen Phasen bei der Beurteilung des Hotels liefert wertvolle Beiträge im Bereich der Hotelbewertung.

Untenstehende Grafik veranschaulicht die Entwicklung von Umsatz, Gewinn und Gewinnrate in den unterschiedlichen Phasen.

Immobilie und Hotelbetrieb bilden eine untrennbare Bewertungseinheit

Die Bewertung von Hotels erfordert aber weitere branchenspezifische Kenntnisse. Besonders in den alpinen Hotspots in der Ferienhotellerie werden Hotelimmobilien gerne mit Immobilien zu Wohnzwecken verglichen, als Verkehrswerte von Transaktionen zwischen Verkäufern und Käufern mit Wohnnutz-Widmungen.

Letztendlich hat aber das individuelle Betriebskonzept des Hoteliers einen entscheidenden Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg und damit den Wert des Hotels. Die Hotelbewertung sollte deshalb einen ganzheitlichen Ansatz zwischen Bewertung der Hotelimmobilie und des Hotelbetriebes abbilden. Es gilt ungeachtet der methodischen Aspekte folgende Parameter zu berücksichtigen:

  • Hotelimmobilien und Betreibersituation bilden in der Bewertung eine Einheit. Der Wert der Immobilie ist abhängig vom Erfolg des Hotelbetriebs
  • Die alternativen Nutzungsmöglichkeiten einer Hotelimmobilie sind insbesondere aufgrund der strengen Raumordnungsgesetze eingeschränkt. Es können nicht einfach Freizeitwohnsitze geschaffen werden
  • Gebäude und Ausstattung sind sehr investitionsintensiv
  • Es liegt eine komplizierte Ertrags- und Kostenstruktur mit vielen Einflussfaktoren vor

Bewertungsschnelltest mit Hilfe von Multiplikatoren

Die untenstehenden Multiplikatoren gelten für Eigentumsunternehmen.

3-Stern-Hotel

  • Umsatz x Faktor 1,4 – 2
  • GOP x Faktor 7 – 9

4-Stern-Hotel

  • Umsatz x Faktor 1,6 – 2
  • GOP x Faktor7 – 9

5-Stern-Hotel

  • Umsatz x Faktor 1,7 – 2,5
  • GOP x Faktor 7 – 9

Zusammenfassung

Obwohl Hotels wieder beliebte Anlageformen mit stabilem Renditepotenzial sind, bergen sie auch viele Risiken. Aufgrund der relativ langen Phase für Kapitalrückfluss und der Abhängigkeit vom Standort sind Hotelinvestitionen als nicht ganz unkompliziert einzuschätzen. Investitionen in Hotels sind langfristig, großvolumig und risikoreich. Hotels stehen mit ihrem fixen Angebot einer konjunkturabhängigen und preisempfindlichen Nachfrage gegenüber. Immobilien als Sicherheit erleichtert grundsätzlich Finanzierung. Ein Plus, das einige andere Startups nicht haben. Risiken einer Investition können reduziert werden, wenn die Erschließung eines Cashflowpotentials im Vordergrund steht. Diese Faktoren können die Kreditwürdigkeit und die finanzielle Stabilität des Hotels beeinflussen.

 

Einfache Regeln zum Erfolg im Hotel

Prodinger–Prozessmanagement:  „Probleme dürfen kompliziert sein, gute Lösungen nicht!“

Gerade bei besonders komplexen Herausforderungen (Reservierungsprozess, Marketing, Zusammenspiel von Abteilungen etc.) helfen Einfache Regeln im Hotel, Aufmerksamkeit zu bündeln und sich nicht zu verzetteln. Die Prodinger Tourismusberatung hat die Wirksamkeit einfacher,  konkreter und handlungsorientierter Verhaltensregeln im Hotel anhand einer Vielzahl von Standardvorlagen analysiert und zusammengestellt.

Wir unterteilen dieses Prozessmanagement für touristische Unternehmungen in folgende einfache Bereiche. Dabei wird die genaue Ausrichtung der einzelnen Schritte am jeweils übergeordneten strategischen Ziel gemessen:

  • Managementprozesse, in denen die Eigentümer und Geschäftsführer die Leitungsfunktionen des Unternehmens wahrnehmen.
  • Kernprozesse, in denen die Wertschöpfung – also die eigentlichen Angebote – entstehen.
  • Unterstützungsprozesse, die unterstützende und administrative (auch von Technologie unterstützte) Tätigkeiten leisten.

In der Prodinger Tourismusberatung strukturieren wir genau diese Unternehmensprozesse in operative Abläufe, mit denen die angebotenen Leistungen im Hotelbetrieb verbunden sind. Unsere Aufgabe liegt darin, eine effiziente Ausgestaltung der Struktur und der Abläufe zu erstellen.

Wie gehen wir dabei vor?

Am Anfang steht die Identifikation jener Stellschrauben, die zu drehen wirklich Mehrwert bringt – umsatzträchtige Geschäftsfelder oder persönliche, umsatzsteigernde Aktivitäten etc. Eine intensive Beschäftigung damit zeigt bald, wo sich wiederkehrende Flaschenhälse und Engpässe im Hotel befinden – und bei deren Bewältigung müssen die Regeln ansetzen, etwa indem man ein Procedere vereinfacht oder Entscheidungen beschleunigt.

Im ersten Schritt werden die Kern- bzw. Teilprozesse definiert, die es zu diskutieren und zu gestalten gilt.

Moderierte Arbeitsgruppen aus Betroffenen, Beteiligten und Experten (z.B. Abteilungsleiter etc.) erarbeiten die Details zu Kern- und Teilprozessen. Die Aktivitäten werden möglichst umfangreich gelistet, in Absprache mit den Teams gereiht und nach folgender Prodinger-Methode bewertet:

  • Aktivitäten
  • Verantwortlichkeiten
  • Benötigte(s) Arbeitsmittel
  • Notwendige Informationen eines jeden Teams
  • Dokumentation der Ergebnisse

Anschließend werden die erarbeiteten Prozesse des Hotelbetriebes  in sogenannte SOP´s (Standard Operating Procedure) übertragen. Diese Standardanweisungen sind Leitfäden, die das Vorgehen innerhalb eines betriebswirtschaftlichen Arbeitsprozesses beschreiben. Häufig wiederkehrende Prozesse werden textlich beschrieben und den Ausführenden, nach einem dokumentierten Training, erklärend an die Hand gegeben.

Von der Erstellung bis zur Einführung einer SOP sind immer folgende Schritte zu befolgen:

  • Dokumentation (bspw. Beschreibung eines Ablaufes)
  • Prüfung durch eine zweite Person mit Unterschrift und Festhalten der angewandten Prüfkriterien
  • Änderungsmanagement

Eine SOP beinhaltet meist eine eindeutige Kennzeichnung, ein Gültigkeitsdatum/Zeitraum und den Namen des Prüfers mit Unterschrift. Diese Prozessstruktur eignet sich auch als gute Grundlage für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter und ist ein wichtiges Design für Geschäftsprozesse.


Rückfragen und Kontakt:
Thomas Reisenzahn, t.reisenzahn@prodinger.at

Datenschutzgrundverordnung – was Hoteliers tun müssen

Im Mai 2018 tritt die neue Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) in Kraft. Hoteliers müssen  künftig detailliert darlegen, welche Daten ihrer Gäste von ihnen verarbeitet werden, wo diese liegen und wohin sie weitergeben werden. Generell sollten sich Unternehmen gut auf den Einführungstermin der Datenschutzverordnung vorbereiten, denn bei Verstößen drohen Strafen von bis zu 20 Millionen Euro (!) oder vier Prozent des Umsatzes.

Die Datenschutz-Grundverordnung regelt insbesondere den Umgang mit personenbezogenen Daten. Es wird darin auch vorgegeben, unter welchen Voraussetzungen Hoteliers die Daten der Gäste speichern und für Marketingaktivitäten verarbeiten dürfen. Mit der Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) sind Touristiker somit in der Pflicht, im Umgang mit Gästedaten peinlichst genau vorzugehen.

Die wichtigsten Punkte betreffen folgende Bereiche:

  • Aktive Einwilligung der Gäste erforderlich
    In den Hotels werden persönliche Daten verarbeitet und die Gäste müssen sich künftig damit einverstanden erklären. Bisher genügte es, dass der Gast der Nutzung nicht aktiv widersprach. Das beutet nun, dass ein Newsletter-Versand oder ein Gästemailing nur mit ausdrücklicher Zustimmung des Gastes möglich ist. Bei dem Versuch zu interpretieren, dass eine Interaktion oder ein bloßes Interesse des Betroffenen eine unmissverständliche und schlüssige Zustimmung lt. DSGVO impliziert, ist jedenfalls Vorsicht geboten. Nur weil ein Betroffener bereits einmal im einem Hotel genächtigt hat oder einmal Interesse zeigte, z.B. durch eine Anfrage, heißt das allerdings nicht zwingend, dass er auch Mails von diesem Hotel erhalten möchte.Die Regelungen für reine Informationsmails sind weniger restriktiv. Die Notwendigkeit einer Zustimmungserklärung  durch den Betroffenen muss hier nicht zwingend erforderlich sein, da von einem berechtigten Interesse des Gastes ausgegangen werden kann. Allerdings ist zu beachten, wo ein Informations-Mail endet und ein Werbemail oder Werbenewsletter beginnt: Ein Mail, in dem das Hotel z.B. über neue Öffnungszeiten informiert, ist wohl zulässig. Andererseits ist ein Mail, in dem über ein neues Angebot „informiert“ wird, wohl als Werbung zu betrachten.Beim Thema Postsendungen kann ein berechtigtes Interesse des Verantwortlichen jedenfalls durchaus als zulässig betrachtet werden.Für Kunden, deren E-Mail Adresse im Zusammenhang mit einem Kauf erhoben wurde, gibt es eine Ausnahmeregelung. Hier müssen allerdings mehrere, genau definierte Voraussetzungen erfüllt sein. Der Kunde darf beispielsweise der Verwendung der eigenen personenbezogenen Daten nicht widersprochen haben. Ebenso muss der Datenverarbeitende sowohl bei der Adresserhebung als auch in jeder E-Mail darauf hinweisen, dass der Kunde jederzeit Widerspruch einlegen kann. Ein Gast, der einmal im Hotel genächtigt hat, ist demnach als Kunde zu sehen, der seine E-Mail Adresse im Zusammenhang mit einem Kauf preisgibt. Ein Newsletter-Versand anehemalige und bestehende Gäste, sofern diese nicht den Empfang widersprochen haben,  ist somit ohne Bedenken möglich!
  • Dokumentationspflicht
    Zu mehr bürokratischem Aufwand für die Hoteliers dürfte die Neureglung der Nachweis- und Rechenschaftspflichten führen. So müssen Hoteliers dokumentieren, dass sie alle geeigneten Maßnahmen ergreifen, um personenbezogene Daten rechtskonform zu bearbeiten. Das Hotel muss also beweisen, dass es alles richtiggemacht hat.
  • Ausarbeitung eines Notfallplans was bei Datenmissbrauch zu tun ist; der Gesetzgeber hat hier eine Meldepflicht bei der Behörde binnen 72 Stunden festgelegt.

Die Prodinger Beratungsgruppe und die Atricon-Croup unterstützen Hotelbetriebe bei der Umsetzung der neuen Anforderungen. Ein Quick-Check für eine erste Evaluierung im Hotelund eine Zusammenfassung zur Datenschutz-Grundverordnung inklusive Auswirkungen wurden erstellt und stehen der Hotellerie zur Verfügung.


Rückfragen und Kontakt:
Thomas Reisenzahn, t.reisenzahn@prodinger.at
Marco Riederer, m.riederer@prodinger.at 

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