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Effizienz im Hotel – und wann man investieren sollte

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Seit 2000 ist das
Anlagenvermögen
um 149 Prozent
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Effizienz im Hotel – und
wann man investieren sollte

Österreichs Konjunkturmotor brummt. Das beflügelt die Bauwirtschaft und treibt die
Baulcosten auch für den Tourismus signifikant in die Höhe.

Eben diese Baukosten sind in den letzten zwei Jahren
um mehr als 20 Prozent gestiegen. Das gilt für Neubauten ebenso wie für Renovierungen und Umbaumaßnahmen. Die Projektkosten pro Quadratmeter
inklusive Honorare und Nebenkosten belaufen sich in der
4-Sterne-Ferienhotellerie derzeit auf zirka 2.750 Euro (2017 lagen diese noch bei 2.500 Euro).Zusätzlich ist in den letzten Jahren das Anlagevermögen von
Hotels verhältnismäßig stärker gestiegen als das Betriebsergebnis. Viele Hoteliers haben in ihre Hotelimmobilie investiert,
doch sind die Gäste nicht mehr bereit, das Gleiche wie vor einigen Jahren zu zahlen. Wenn also der Anteil des Kapitaldienstes
am Betriebsumsatz steigt, muss an anderer Stelle gespart werden. Das heißt: Die Flächeneffizienz und Investitionszyklen einer Hotelimmobilie müssen sich insgesamt verbessern.FlächeneffizienzDas Geheimnis liegt in einer konsequenten Flächenplanung,
vor allem in den öffentlichen Bereichen. Das Verhältnis von
Nettogeschoßfläche (NGF) zu Bruttogeschoßfläche (BGF)

sollte sich in der Ferienhotellerie bei Izu 1,20 bis 1,25 einpendeln. Die Hotel-Gesamtfläche (BGF) pro Zimmereinheit (4
Sterne) sollte 80 Quadratmeter nicht überschreiten. Während
in der Stadthotellerie die Hotelzimmer kleiner, stylischer und
effizienter gebaut werden, sind die Einheiten in der Ferienhotellerie eher größer geworden, obwohl die durchschnittliche
Aufenthaltsdauer zurückgeht. Faktum ist, dass sich bei großen Einheiten pro Quadratmeter nicht so viel Geld verdienen
lässt wie mit effizient optimierten Einheiten.InvestitionszyklenBei Investitionen spielt der Produktlebenszyklus eine wichtige
Rolle. Ein Hotel durchläuft in seiner Geschichte die unterschiedlichsten Phasen. Die Bauinvestitionen sollten diesen zyklischen
Verlauf widerspiegeln. Letztendlich hat jede Investition einen
entscheidenden Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg und
damit auf den Unternehmenswert des Hotels. Traditionell werden Hotel-Betriebslebenszyklen in folgende Phasen gegliedert:• Neuinvestition• Einführungsphase (2. und 3. Jahr)

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Gebäude und Ausstattung sind sehr
investitionsintensiv. In
den einzelnen Lebens-
zyl«len verändert sich
auch die Bilanzstrul«tur.
Investitionsstaus und zu
kurzfristige Intervalle bei
Investitionen werden
deutlich sichtbar.

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BLütephase (3. bis 10. Jahr) (Wachstum)
Reininvestitionsphase ab dem 10. Jahr (Reife und Sättigung)

ein. Jetzt heißt es „konsequent bleiben” und sich auf die eigenen Stärken zu verlassen.

bzw. bei schlechten Betriebsergebnissen:• Abstiegsphase (10. bis 15. Jahr)• Agoniephase (15. bis 25. Jahr)• Sterbephase nach 25 JahrenDie Kenntnis dieser Phasen Liefert eine wichtige Entscheidungs-
grundLage bei der InvestitionspLanung.Neuinvestitioii (Phase I)Bedingt durch hoheInvestitionsLasten sind bei Neu-bzw. Erweiterungsinvestitionen eine niedrige KapitaLrendite und ein geringer operativer CashfLow zu erwarten. In dieser Phase ist mit
Langsam steigenden Umsätzen, einem hohen KapitaLbedarf sowie – aufgrund der geringen Auslastung – mit einer negativen
Rendite zu rechnen. Die strategische Positionierung, Differenzierung und Spezialisierung soLLte in der Investitionsphase verankert werden. Da steht die Unternehmensbegeisterung auf
„Euphorie”.

Blütephase (Phase III) – Reife und KonsolidierungJetzt soLLte das Investment möglichst hohe Erträge und Gewinne
erwirtschaften. Man orientiert sich an hohen Deckungsbeiträgen
und Renditen. Die Umsätze steigen langsamer und Kostenrationalisierungen sollen das operative Betriebsergebnis optimieren.
Ein Hauptziel der Reifephase ist es, den Cashflow zu maximieren,
um die Investitionskosten wieder hereinzubringen. Neue Ideen bei
den Dienstleistungen sollen einen „Relaunch” suggerieren. Zusätzliches Kapital für künftige Projekte sollte aber noch nicht erschlossen werden. Gegen Ende dieser Konsolidierung ist der Zeitpunkt
gekommen, neue Strategien für die nächste Phase, die Reininvestitionsphase, vorzubereiten. Jetzt entscheidet sich, ob der Betrieb
den nächsten Schritt im Phasenzyklus setzen und die Voraussetzungen für eine weitere „Blütezeit” einleiten kann. Letztendlich
sind Preisdurchsetzung, Auslastung und Betriebsergebnis, der
wirtschaftliche Erfolg, der Maßstab für den Wert des Hotels. &

Einfuhrungsphase (Phase II)In dieser Phase stehen Unternehmensführung, Gästeansprache und Risikomanagement im Zentrum der Betriebsfestlegung.
Die Strategien werden laufend adaptiert und verfeinert, die Di-
gitalisierungsbereiche perfekt aufeinander abgestimmt. Es gilt
schnell zu wachsen und Marktanteile zu gewinnen. Neue Abstimmungen im Angebot sollten in diese Phase fallen. Bei zu
geringer Nachfrage muss es sofort zu einer Korrektur kommen.
In der Einführungsphase sollte sich der Cashflow ins Positive
drehen. Die Kapitalrendite ist noch sehr gering.
Bei den Unternehmern setzt hier eine gewisse Ernüchterung

DER AUTORThomas Reisenzahn ist akadem. geprüfter
Tourismuskaufmann, Betriebsökonom
durchlief in seiner Laufbahn alle
Bereiche des Hotelgewerbes. Er war
außerdem Generalsekretär der
Österreichischen Hoteliervereinigung
(ÖHV) und ist derzeit Geschäftsführer
und Gesellschafter der Prodinger
Beratungsgruppe.www.prodinger.at

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